14 Oktober 2012

Kluge Kommunikationskonzepte sind antiautoritär

By |2017-09-08T15:10:53+00:00Oktober. 14th. 2012|Briefing und Analyse|

Kluge Kommunikationskonzepte sind antiautoritär

Die Auftraggeber sind König. Was sie im Briefing vorgeben, das ist Befehl. Basta! So denkt manches Konzeptionsteam und entwickelt  ein Konzept ganz nach den Wünschen des Briefings.  Die Auftraggeber finden im Konzept alles haarklein wieder, was sie an großen und kleinen Vorgaben  im Briefinggespräch kundgegeben haben.  Nur was passiert, wenn falsche oder widersprüchliche Vorgaben das Konzept umzingeln, so dass kaum noch Gestaltungsspielraum für die Kommunikation bleibt?

Nein, kluge Konzepte müssen sich bisweilen in Ungehorsam üben. Sie nehmen die Briefingangaben nicht als Befehl, sondern befreien sich, entwickeln strategischen Weitblick, stellen das Gesagte auf den Prüfstand, beheben Fehler und beseitigten Widersprüche.  Kluge Konzepte sind strategisch und nicht opportunistisch ausgerichtet. Ihre Inhalte sind der Problemlösung und den Kommunikationszielen verpflichtet. Sie befreien aus Sackgassen und Umzingelungen und bringen die Kommunikation der Auftraggeber wieder auf einen geradlinigen Kurs. 

Allerdings darf man dabei eins nie vergessen: Wenn das Konzept aus guten Gründen vom vorgegebenen Kurs abweicht, dann müssen die Auftraggeber diese Gründe in einem Rebriefing frühzeitig erfahren . Wer die verantwortlichen Damen und Herren stattdessen erst mit einem fertig ausgearbeiteten Konzept vor vollendete Tatsachen stellt, der riskiert großen Ärger.

7 August 2012

Der Schrecken des Nachbriefings

By |2017-09-08T15:14:24+00:00August. 7th. 2012|Briefing und Analyse|

Nachbriefing: Das hat Folgen!

Die Zeit bleibt bekanntlich nie stehen. Und so kann es mitten im Konzeptionsprozess immer mal wieder passieren, dass sich bestimmende Parameter verändern. Zu unterscheiden sind:

  • Interne Veränderungen – Das konzeptbeauftragende Unternehmen überlegt es sich anders. Beispielsweise wird eine im Briefing definierte Zielsetzung nachträglich geändert. Oder die Kommunikationsobjekte werden überraschend um ein neues Produkt erweitert.
  • Externe Veränderungen – Draußen im Umfeld tut sich was, das die Konzeption tangiert.  Topaktuelle Marktdaten kündigen einen neuen Konkurrenten an. Oder ein neues Gesetz verschiebt die Kommunikationsvoraussetzungen.

In beiden Fällen darf der Auftraggeber nicht zögern und muss sofort laut „Nachbriefing!“ rufen. Im Gespräch oder in schriftlicher Form bringt er die Kommunikationsbeteiligten möglichst ohne Zeitverlust auf den aktuellen Kurs. Denn ein gutes Konzept bleibt immer auf der Höhe der Zeit, besser noch: ist der Zeit immer eine Idee voraus.

Für die Konzeptionsbeteiligten bedeutet das Nachbriefing in aller Regel Mehrarbeit. Im Extremfall kann sogar die gesamte bisherige Konzeptionsarbeit Makulatur sein. Deshalb sorgt der Ruf „Nachbriefing!“ auch fast automatisch für lange Gesichter. Nachbriefings sind unbeliebt, aber es führt kein Weg an ihnen vorbei.

11 Juli 2011

SWOT-Analyse

By |2017-09-13T14:53:44+00:00Juli. 11th. 2011|Briefing und Analyse|

SWOT: Nur Tatsachen zählen

Ich will noch einmal auf die Tatsachen zurückkommen, die im untenstehenden Blogbeitrag gleich im ersten Absatz in die vier SWOT-Felder eingeordnet werden. Tatsächlich ist es konzeptionsentscheidend, dass in einer SWOT nur handfeste, überprüfbare Tatsachen erfasst werden. Auf Nachfrage muss ich in der Lage sein, jeden Faktor der SWOT mit plausiblen Argumenten unter Beweis zu stellen.

Das versteht sich von selbst? Das sagen Sie, aber ich habe da schon ganz andere Erfahrungen gemacht. In manchen Unternehmen wird die Analyse der Stärken und Schwächen, der Chancen und Risiken von der eigenen Sicht der Dinge geprägt. In der SWOT spiegelt sich wieder, wie das Unternehmen sich und seine Umwelt sehen will. Und diese Sichtweisen haben oft mehr mit Wunschtraum und Deutung des Managements als mit Tatsachen zu tun. So wird die SWOT zu einer im Sinne der offiziellen Unternehmenssicht konstruierten Wirklichkeit.

Die realen Folgen für die Konzeption sind fatal, denn die verzogene Konstruktion bringt die Analyse in Schieflage und die darauf aufbauende Strategie ins Rutschen. Für einen Konzeptioner, der seine Sache gut machen will, gibt es in dieser Situation eigentlich nur eins: Er muss den Boden der Tatsachen mit aller Kraft verteidigen.

4 Juli 2011

SWOT, oh SWOT

By |2017-09-13T14:55:16+00:00Juli. 4th. 2011|Briefing und Analyse|

SWOT: Von Stärken und Fähigkeiten.

Das klassische Kreuz der SWOT-Analyse setzt sich bekanntlich aus vier Feldern zusammen: Stärken, Schwächen, Chancen, Risiken. Die in den Feldern einsortierten Tatsachen sind grundlegende Bausteine für die anschließende Strategie. Den Stärken-Bausteinen kommt dabei eine besondere Bedeutung zu; aus ihnen entwickeln sich später  in der Strategie z. B. die Positionierung oder die Botschaften.

In meinen Konzeptions-Workshops beim Kunden taufe ich „Stärken“ kurzerhand in „Fähigkeiten“ um. Das ist zwar nur ein simpler Wortwechsel, aber er löst bei den Workshop-Beteiligten auf Kundenseite völlig andere Assoziationen aus. Stärken werden eher als Bestätigung gesehen, Fähigkeiten  dagegen als Aufforderung zum Handeln. Jedem ist intuitiv klar, dass es darauf ankommt, die vorhandenen Fähigkeiten zu nutzen, sie in die strategische Mechanik möglichst vielversprechend einzusetzen und weiterzuentwickeln. Aus Bausteinen werden Schwungräder. Macht was draus! Je besser, je genialer die Fähigkeiten (vulgo: Stärken) ins strategische Spiel gebracht werden, desto mehr Durchsetzungskraft entwickelt die Kommunikation.

24 Februar 2011

Gefahr für das Briefing

By |2017-09-13T15:17:48+00:00Februar. 24th. 2011|Briefing und Analyse|

Fakten statt Floskeln

Kommunikationsstrategien entstehen nicht im freien Raum, sie leiten sich aus den Beobachtungen und Bewertungen der Analyse ab.  Eine wichtige Quelle für die Analyse ist das einführende Briefing.

Im Briefinggespräch muss der Auftraggeber Klartext reden und den Konzeptioner auf Schiene setzen, so fordert die Theorie. Die Praxis zeigt jedoch, dass in den Gesprächen  oft Nebelsätze formuliert werden, die zwar schön funkeln, sich aber nicht greifen lassen.  Solche Nebelsätze sind gefährlich, denn sie gaukeln dem Konzeptioner Orientierung vor und locken ihn in die Irre.  Deshalb darf man sich im Briefing nie von Nebelsätzen einlullen lassen. Der Konzeptioner entwickelt eine Nase für Floskeln und geht ihnen auf den Grund.

Hier ein frei erfundener Nebelsatz, der die Gefahr veranschaulichen soll. Man stelle sich vor, ein Auftraggeber sagt: „Wie unsere guten Kunden seit vielen Jahren wissen, überzeugen unsere innovativen Qualitätsprodukte durch vorbildlichen Komfort in vielen Anwendungsbereichen.“  Dieser Satz plustert sich selbstbewusst auf und ist dennoch völlig nichtssagend. Keinesfalls darf der Konzeptioner die Floskeln für Fakten nehmen. Er muss gezielt nachfragen:

  • Wie unsere guten Kunde seit vielen Jahren wissen… – Wer sind gute Kunden und wer nicht? Was wissen die Kunden? Seit wann? Wie sind sie zu diesem Wissen gekommen?
  • …begeistern unsere innovativen Qualitätsprodukte… – Welche Produkte? Warum sind die Produkte innovativ? Worin liegt die besondere Qualität? Welcher Art ist die Begeisterung?
  • …durch vorbildlichen Komfort in vielen Anwendungsbereichen. – Welche Komfortmerkmale sind gemeint? Warum sind diese vorbildlich?  In welchen Anwendungsbereichen wird begeistert und in welchen nicht?

Die vertiefenden Fragen bringen hoffentlich brauchbare Fakten zum Vorschein, die Orientierung für die anschließende Strategie geben. Oder aber es stellt sich heraus, dass hinter dem Nebelsatz nichts Greifbares steckt. Fakten? Fehlanzeige!  Auch das ist gut zu wissen, denn es bewahrt den Konzeptioner davor, seine Strategie auf heiße Luft zu gründen.

22 Oktober 2010

Zum Briefing

By |2017-09-14T14:46:24+00:00Oktober. 22nd. 2010|Briefing und Analyse|

Das Briefing ist die Lebensversicherung des Konzeptioners

Die Präsentation des Konzepts beim Auftraggeber ist in aller Regel der Höhe- und Endpunkt der konzeptionellen Entwicklungsarbeit. Das Briefing liegt da schon einige Zeit zurück. Dennoch empfiehlt es sich, vor der Präsentation das Briefingpapier noch einmal zur Hand zu nehmen und die Inhalte ins Präsenzgedächtnis zu holen. Das empfiehlt sich für beide Seiten, die präsentierende und die zuhörende Seite.

Ich stehe in der Regel vorne „in der Bütt“  und trage vor.  Da der Kreis der Teilnehmer  zur Präsentation wesentlich größer als zum Briefinggespräch ist,  haben immer einige Präsentationszuhörer das zugrunde liegende Briefing nicht gelesen und kommen in der anschließenden Gesprächsrunde „aus dem Mustopf“.  Da beklagt sich beispielsweise jemand, er vermisse Ideen zum Sponsoring und die seien für ihn entscheidend wichtig. Dummerweise hat derjenige das Briefing nicht gelesen, denn dort steht, dass Sponsoring nicht Thema des Konzepts ist. Mich trifft also keine Schuld.

Früher bin ich durch solche Attacken meiner Auftraggeber leicht in die Defensive geraten, weil ich das Briefing nicht mehr klar im Kopf hatte und unsicher reagierte.  Das eine oder andere Mal kassierte ich durch meine unsichere Reaktion sogar den Todesstoss, obwohl ich laut Briefing eigentlich alles richtig gemacht hatte.  Aus Schaden wird man klug. Inzwischen habe ich meine Taktik geändert. Ich lese mir vor jeder Präsentation das dazugehörige Briefing noch einmal gründlich durch, ich packe es in meine Tasche und habe es  während des Präsentationstermins vor mir auf dem Tisch liegen. Wenn sich dann einer meiner Auftraggeber im Gespräch außerhalb des Briefings bewegt, kann ich ihn schnell und bestimmt zurückholen. Ich winke mit seinem eigenen Briefingpapier und erkläre: „In Ihrem Briefing vom 23. 09 steht, ich zitiere,  der gesamte Bereich des Sponsorings ist nicht Bestandteil Ihres Konzeptauftrags.“ Und damit ist alles geklärt.

23 Juni 2010

Gefahr für die Recherche

By |2017-09-14T15:15:17+00:00Juni. 23rd. 2010|Briefing und Analyse|

Zuviel Information wirkt toxisch

Voraussetzung für ein tragfähiges Konzept ist ein fester Untergrund. Als Untergrund benötigt man ein klares Bild der Ist-Situation. Im Briefing bekommt man dieses Bild fast nie. Der Kunde steckt viel zu tief im Geschehen und hat den Tunnelblick. Deshalb muss der Konzeptioner im Anschluss an das Briefing selbst aktiv werden, recherchieren und Informationen sammeln.

Anfangs ist jede neue Information ein echter Fortschritt und löst ein Aha-Erlebnis aus. Das Bild beginnt sich zusammenzusetzen und man erkennt die Konturen immer besser. Doch man sollte die Recherche nicht zu weit treiben, denn irgendwann haben sich so viele Informationen angesammelt, dass man nicht mehr klarer sieht, sondern im Gegenteil. Die Informationen fangen an toxisch zu wirken. Man fühlt sich plötzlich  wieder unsicher, die Konturen verschwimmen und jede zusätzliche information nährt den fürchterlichen Verdacht, dass man irgendetwas ganz Entscheidendes übersehen haben könnte. Bei empfindlichen Gemütern fängt sich jetzt an, Panik breit zu machen.

Um so eine Informationsvergiftung zu vermeiden, sollte man sich für jede größere Konzeptrecherche unbedingt einen konkreten Plan machen, am besten schriftlich.  Der Plan legt fest, was man mit welchen Mitteln, in welchem Zeitraum klarstellen will. Der Rechercheplan reduziert den Aufwand und konzentriert sich auf das Wesentliche. Und sobald er abgearbeitet ist, fällt die Klappe. Die Recherche ist abgeschlossen. Ende. Basta.

2 Juni 2010

Die SWOT-Analyse

By |2017-09-14T15:17:27+00:00Juni. 2nd. 2010|Briefing und Analyse|

SWOT hat Zukunft

Die SWOT (Analyse der Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken) bezieht sich auf die Gegenwart und umreißt die Ist-Situation. Alle Faktoren der SWOT stellen das Hier und Jetzt dar. So verlangt es die Methodik.

Die Methodik hat immer recht? Nein, innerhalb der Konzeption gibt es keine apodiktischen Verfahrensvorschriften. Begründete Ausnahmen sind möglich, im Einzelfall sogar notwendig. Wenn zum Beispiel ein Fakt mit hoher Wahrscheinlichkeit erst in absehbarer Zukunft eintreten wird, dann darf man ihn dennoch als Faktor der SWOT aufstellen und ins Spiel bringen. Eine gute SWOT ist immer auf der Höhe der Zeit und manchmal sogar ihrer Zeit voraus. Zwei Beispiele sollen diese vorausschauende Aufstellung der SWOT veranschaulichen:

  • Die SWOT für das Kommunikationsobjekt A entsteht im Juni. Zu diesem Zeitpunkt ist abzusehen, dass im Oktober die Garantiezeit für A auf drei Jahre erweitert wird. Die verlängerte Garantie sollte, sofern sie relevant für die Kommunikationsaufgabe ist, auf der Stärkenseite der SWOT erfasst werden.
  • Im Sommer will der Bundestag ein neues Gesetz verabschieden, das dann im Herbst in Kraft tritt. Die parlamentarische Mehrheiten gilt als gesichert. Das Gesetz will die Sicherheitsbestimmungen für das Kommunikationsobjekt B verschärfen. „Strenge Sicherheitsbestimmungen“ steht daraufhin  auf der Risiken-Seite der SWOT.
20 Januar 2010

SWOT-Analyse

By |2017-09-14T15:37:32+00:00Januar. 20th. 2010|Briefing und Analyse|

SWOT als Beziehungskiste

Mit der SWOT-Analyse innerhalb eines Kommunikationskonzepts ist das so eine Sache. Auf den ersten Blick scheint die SWOT eine Art Tabelle zu sein, in deren Spalten die Stärken und Schwächen des Kommunikationsobjekts sowie die Chancen und Risiken des Umfelds aufgelistet werden. „Auflisten“ und „Tabelle“ – beide Begriffe beschreiben die Form, aber nicht den tieferen Sinn.

Schade, nicht selten verstellt die Tabellenform den Blick auf das Wesentliche. Bei Präsentationen erlebe ich ständig, dass der Vortragende auf die Form fixiert ist und die SWOT als Aufzählung bringt.  Punkt für Punkt arbeitet er seine Fakten ab – und atmet auf, wenn er endlich durch ist.  So wie mir meine Frau einen Einkaufszettel in die Hand drückt, damit ich im Supermarkt nicht die Hälfte vergesse, hat man die maßgeblichen Faktoren in der SWOT aufgelistet und hakt sie einzeln ab.

Eine SWOT kann mehr. Erst einmal reduziert die SWOT die Komplexität der Ist-Situation auf die maßgeblichen Fakten. Danach kommt es entscheidend darauf an, Beziehungen zwischen den einzelnen Fakten herzustellen. Das ist der eigentliche Sinn der SWOT. Situation = Konstellation. Die Ist-Situation ist ein Beziehungsgeflecht und die SWOT erleichtert das Erkennen von Querverbindungen und Wechselwirkungen, um daraus Schlussfolgerungen für die anschließende Strategie zu ziehen.  Folglich ist die Arbeit nicht getan, sobald man alle Fakten aufgelistet hat. Der spannende Teil der Arbeit fängt jetzt erst an. Man setzt sich hin und spielt in Gedanken die Verbindungswege durch, erkennt Zusammenhänge und überlegt, welche Konsequenzen daraus zu ziehen sind. Folgerichtig sollte die Präsentation einer SWOT auch nicht als Aufzählung arrangiert werden, sondern als Kausalkette und Korrelationsbeschreibung. Im Idealfall wird aus der SWOT-Präsentation eine schlüssige „Story“ der aktuellen Lage.

Mein Seminarskript zur SWOT-Analyse

4 August 2009

Geänderte Aufgabenstellung

By |2017-04-16T14:44:19+00:00August. 4th. 2009|Briefing und Analyse|

 An der Kreuzung zur Strategie

Die analytische Arbeit als Grundlage für das Konzept ist getan. Ich habe mich schlaugemacht und kenne den Stand der Dinge.  Als Nächstes werde ich den Weg in Richtung Strategie einschlagen.  Der Weg führt von den IST-Einsichten direkt zu den SOLL-Entscheidungen. Bevor ich aufbreche, halte ich allerdings kurz inne, nehme die ursprünglich vom Auftraggeber gestellte Aufgabe, halte sie gegen das Profil der Ist-Situation und frage mich: Ist diese Aufgabenstellung realistisch?

Aufgrund meiner sorgfältigen Analysearbeit habe ich genügend Faktenwissen parat, um ein Urteil treffen zu können.  In den allermeisten Fällen erscheint die Aufgabe machbar.  Nur zuweilen widersprechen die Verhältnisse eklatant den Wünschen des Auftraggebers. Die Aufgabe liegt im Bereich des Unmöglichen. Was ist zu tun?

  •  Ich marschiere sehenden Auges in die vom Auftraggeber vorgegebene Richtung, denn seine Aufgabe ist mir Befehl.
  •  Ich ändere und konkretisiere die ursprüngliche Aufgabenstellung, um realistische Erfolgschancen zu haben.

Ja, doch, unbedingt, der Konzeptioner ist berechtigt, sogar verpflichtet, wirklichkeitsfremde Aufgaben zu korrigieren. Er ist nicht der ausführende Befehlsempfänger seines Auftraggebers, sondern der vorausdenkende Lotse. Ganz am Schluss der Analyse, an der Kreuzung zur Strategie ist der richtige Zeitpunkt, um die geänderte Aufgabenstellung zu konstatieren. Die notwendige Anpassung  darf ich natürlich nicht eigenmächtig beschließen, da wäre Ärger vorprogrammiert. Ich rufe zur Sicherheit den Auftraggeber an, schildere die problematische Lage, präzisiere die Aufgabe und hole mir grünes Licht. Danach geht es ab in die Strategie.