14 Juni 2017

Kommunikation erforschen

By | 2017-06-14T07:27:17+00:00 Juni. 14th. 2017|Briefing und Analyse|

PRtransfer. Hier zählen Forschungsergebnisse

 

Deutschland ist statistikgläubig

Im meinen Kommunikationskonzepten stelle ich die strategischen Pfeiler möglichst auf ein solides Fundament.  Die höchste Tragfähigkeit haben  Zahlen und Fakten aus validen Studien.  Wenn ich in einer Präsentation sage, dass ich aufgrund meiner langen Erfahrung zukünftig folgende Zielgruppe ins Visier nehmen will, ernte ich oft Widerspruch: „Also wissen Sie, Herr Schmidbauer, Wir haben da aber eine ganz andere Erfahrung gemacht“. Wenn ich aber als Basis eine eindeutige Statistik aus einer aktuellen Studie präsentiere, bleibt der Widerspruch aus.  

 

Kommunikation als Blackbox

Ich bin also ständig auf der Suche nach soliden Fakten aus dem großen Feld der Kommunikation und stelle fest, dass es viel zu wenige davon gibt. Es klaffen große Lücken und vieles liegt im Dunkel. Teilweise greife ich sogar auf Ergebnisse aus den 80ziger und 90ziger Jahren zurück, um die Lücken zu füllen.

Klar, es werden ständig neue Studien veröffentlicht, aber die meisten sind nur clevere PR-Maßnahmen. Sie werden von Unternehmen und Branchenverbänden in Auftrag gegeben, um das Business anzukurbeln. Die wissenschaftliche Validität erscheint mir zweifelhaft.

 

Ein Blog bringt Licht

Am letzten Wochenende habe ich den Blog „PRtransfer“ entdeckt. „Forschung im Klartext“ ist die Tagline des Blogs und wenn ich das richtig verstanden habe, wird er von Studierenden der Uni Hohenheim gestaltet.  Der Blog veröffentlicht neue wissenschaftliche Erkenntnisse aus Public Relations, interne Kommunikation, Social Media, CSR, Markenkommunikation etc.

Alle Beiträge beleuchten das jeweilige Forschungsergebnis, machen die Forschungsmethode transparent und zeigen auf, wo man die Details weiterlesen kann. Damit kann ich was anfangen.

 

Link zum Blog: http://www.pr-transfer.de

10 Mai 2017

Wie aus SWOT TOWS wird

By | 2017-06-14T07:33:08+00:00 Mai. 10th. 2017|Briefing und Analyse|

Die Talente der TOWS-Analyse

 

TOWS hat Seltenheitswert

In den meisten Kommunikationskonzepten begegnet mir im analytischen Teil eine SWOT-Analyse mit den relevanten Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken. Die SWOT ist das Arbeitspferd der Konzeptionslehre. Im Gegensatz dazu ist die TOWS-Analyse eher ein weißer Elefant. In den letzten Jahren habe ich unzählige Konzepte gelesen, bin aber nur ein einziges Mal auf eine TOWS-Analyse gestoßen.

Die TOWS-Analyse wird bisweilen auch SWOT-Matrix genannt. Sie leitet sich aus der SWOT-Analyse ab, eine TOWS ohne SWOT geht nicht.

Die TOWS schlägt eine Brücke von der Analyse zur Strategie. Sie erleichtert es dem Konzeptionsteam, aus den Faktoren der SWOT die folgerichtigen Schlüsse für die anschließende Strategieentwicklung zu ziehen.

 

TOWS zieht Schlussfolgerungen

Das Team baut eine Matrix, bei der die Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken der SWOT als Spalten- und Zeilen-Köpfe an den Matrix-Rand rücken. In den vier Innenfeldern stehen dann jeweils Faktoren-Kombinationen der beiden tangierenden Köpfe, aus denen passende strategische Schlussfolgerungen gezogen werden. Die Stärke „Unser F+E-Chef hat herausragende Themenkompetenz“ verbindet sich mit der Chance „Fachmedien interessiert am Thema“ zur Schlussfolgerung: „F+E-Chef zum Experten für Medien aufbauen“. Auf die Weise arbeitet sich das Konzeptionsteam durch alle vier Felder:

  • S-/O-Strategien nutzen eine oder mehrere eigene Stärken (S = Strengths) des Kommunikationsobjekts, um bei bestimmten externen Chancen (O=Opportunities) im Umfeld den Hebel anzusetzen. Die richtige Verbindung aus Stärken und Chancen verleiht der Kommunikation enormen Auftrieb.
  • S-/T-Strategien nutzen eine oder mehrere eigene Stärken (S) des Kommunikationsobjekts, um kommunikationsrelevante Risiken (T=Threats) aus dem Umfeld abzuwenden.
  • W-/O-Strategien beseitigen eigene Schwächen (W=Weaknesses), um lohnende Chancen(O) im Umfeld besser zu nutzen.
  • W-/T-Strategien tun ihr Bestes, um die eigenen Schwächen (W) vor den Risiken (T) des externen Umfelds zu schützen. Denn Schwächen, die in Bezug zu Risiken stehen, stellen gefährliche Einfallstore für Kommunikationsprobleme dar.

Die strategischen Schlussfolgerungen müssen sich ergänzen und gegenseitig unterstützen. Jede Schlussfolgerung ist eine wichtige Koordinate auf dem strategischen Weg. Alle Schlussfolgerungen zusammen ergeben ein zielführendes Koordinatensystem.

 

TOWS hat Tücken

Die SWOT-/TOWS-Analyse ist ein hilfreiches Instrument, hat aber ihre Tücken, über die viele Konzeptionsteams stolpern und deshalb beim nächsten Mal die Finger davonlassen. Wenn nämlich die SWOT nicht gründlich ausgearbeitet ist und relevante Faktoren übersehen wurden, dann endet die TOWS wie ein Kartenspiel, bei dem einige Karten fehlen. Das Spiel geht nicht auf.

Wer deshalb in Notwehr anfängt, einzelne Faktoren notgedrungen in Beziehungen zu zwängen und Schlussfolgerungen der TOWS zurechtzubiegen, der gefährdet das gesamte Konzept. Die Devise heißt vielmehr: Zurück ganz auf Anfang und noch einmal alle Fakten aus Briefing und Recherche durchschauen, die es nicht in die SWOT geschafft haben. Meist finden sich darunter weitere kommunikationsrelevante Faktoren, die in die SWOT und damit in die TOWS nachrücken, um die Verbindungslücken zu schließen. Eventuell muss man sogar neu recherchieren, um zusätzliche Fakten zu finden und einzugliedern. Das macht richtig Arbeit, aber wer die TOWS nutzen will, kommt daran nicht vorbei.

 

16 Mai 2014

Unterschied zwischen Rebriefing und Schulterblick

By | 2017-07-15T15:34:02+00:00 Mai. 16th. 2014|Briefing und Analyse|

Rebriefing ist nicht gleich Schulterblick

Vorgestern kam am Rande eines Workshops die Diskussion auf, ob Rebriefing und Schulterblick nicht Jacke wie Hose seien. Beide Begriffe werden im Rahmen der konzeptionellen Arbeit gern synonym verwendet. Es sind beide Arbeitsschritte innerhalb des Briefing-Prozesses, aber es sind aufeinanderfolgende eigenständige Schritte, wie die anschließende Erklärung deutlich machen soll.

Ganz am Anfang gehe ich zum Briefinggespräch und lasse mich vom Auftraggeber auf Schiene setzen. Erst danach lege ich mit der konzeptionellen Arbeit richtig los. Während der analytischen und strategischen Entwicklung des Konzepts kommen bei mir häufig Fragen auf, entstehen Unklarheiten und Widersprüche zum Briefing. Die kann ich nicht einfach stehen lassen, ich reagiere und melde bei meinem Auftraggeber Bedarf für ein Rebriefing an. Im Rebriefing mache ich mein Verständnis der Aufgabenstellung transparent, bringe meine analytischen Erkenntnisse und erste strategische Denkansätze ins Gespräch. Das Feedback des Auftraggebers beseitigt meine Unklarheiten und gemeinsam ziehen wir den konzeptionellen Kurs schärfer.

Einige Tage später stecke ich dann schon mitten in der Umsetzungsplanung.  Abgeleitet von der Strategie entsteht ein System von geeigneten Kommunikationsmaßnahmen. Eine Grafikerin hat mir erste Layoutvorschläge für die neuen Broschüren entwickelt, vom Texter bekomme ich eine Auswahl von Slogans und für den geplanten Event habe ich 5 internationale Experten als „Key Note Speaker“ in die engere Wahl genommen. Da ich weiß, dass mein Auftraggeber, was Grafik, Text und Expertenwahl angeht, höchst eigenwillig reagiert, lade ich ihn präventiv zu einem Schulterblick ein. Während der laufenden Umsetzungsplanung bitte ich ihn sozusagen „in meine Konzeptionswerkstatt“, lasse ihn über meine Schulter schauen und die gerade entstehenden  Mittel und Maßnahmen sichten und kommentieren. Wobei ein Schulterblick nicht den Blick auf alles freigibt. Bestimmte Umsetzungs- und Gestaltungsideen behalte ich für die eigentliche Präsentation in der Hinterhand. Denn die Präsentation sollte immer eine spannende Erstaufführung und keine Wiederholung werden. Überraschungseffekte und Neuigkeitswerte dürfen trotz Rebriefing und Schulterblick nie verloren gehen.

25 November 2013

Analyse in Aktion

By | 2017-07-15T15:41:49+00:00 November. 25th. 2013|Briefing und Analyse|

Kleine Beobachtung öffnet große Perspektive

Ich entwickle Kommunikationskonzepte häufig in Workshops zusammen mit den Auftraggebern. Der erste große Schritt der gemeinsamen Konzeptionsarbeit ist die Analyse – meist in Form einer klassischen SWOT-Analyse. Beim Sammeln und Diskutieren der Stärken und Schwächen, Chancen und Risiken fällt mir immer wieder auf, dass die Workshop-Teilnehmer sich sofort auf die allseits bekannte Faktoren stürzen und sich in der Gruppe ausführlich darüber austauschen. Jeder kennt sie und freut (Stärke, Chance) oder ärgert (Schwäche, Risiko) sich darüber und will Freude oder Ärger mit den anderen teilen. Dagegen kommen neue, überraschende Faktoren, die nur von einzelnen Workshop-Teilnehmern eingebracht werden, leider ständig zu kurz. Sie werden schnell als „wenig allgemeingültig“ zur Seite geschoben und in der weiteren Konzeption nicht weiter berücksichtigt.

Ich versuche in dieser Situation gegenzusteuern. Denn meine Erfahrung zeigt, dass gängige Mainstream-Faktoren zwar erfasst und kurz andiskutiert werden sollten – aber auch nicht mehr.

Dagegen lohnt es sich, an den ungewöhnlichen Beobachtungen einzelner Teilnehmer dran zu bleiben und sie gründlicher zu durchleuchten. Nicht selten entstehen gerade aus diesen Randfaktoren interessante Hebelpunkte für die anschließende Strategie. Sie helfen gewohnte Denkschablonen aufzubrechen und neue Sichtweisen ins Spiel zu bringen.

8 Mai 2013

Präsentation früh vorbereiten

By | 2017-07-15T15:53:03+00:00 Mai. 8th. 2013|Briefing und Analyse|

Präsentation schon Thema im Briefinggespräch?

In der Konzeption steht das Briefing ganz am Anfang und die Präsentation schließt am anderen Ende die Konzeptentwicklung ab.  Doch bisweilen können die beiden Antipoden der Konzeption auch direkt aufeinandertreffen. Dann findet bereitet im ersten Briefinggespräch eine Präsentation statt.

Es passiert immer mal wieder, dass gleich zu Beginn des Briefinggesprächs der Kunde als Briefinggeber unterstützt von einigen Powerpoint-Folien seinen Status und seine Sicht der Aufgabe präsentiert. Dagegen ist nichts zu sagen, solange zwei Regeln eingehalten werden:

1. Die Präsentationszeit darf nicht auf Kosten der Fragezeit gehen. Ein Briefing ist per Definition eine kurze Frage- und Instruktionsrunde und wird deshalb gern mit einer Stunde angesetzt.  In den meisten Fällen reicht das auch völlig aus. Wenn dann allerdings in dieser knappen Zeit der Briefinggeber erst einmal zwanzig Minuten oder mehr für seine Präsentation verbraucht, dann kommt der Briefingnehmer mit seinen anschließenden Fragen fast zwangsläufig in Zeitnot. Deshalb ist es üblich und fair, die Präsentationszeit zusätzlich zur vereinbarten Fragezeit zu rechnen.

2. Die Präsentation muss substanziell aufgabenrelevant sein. Im Präsentationsvortrag sollten wichtige Fakten und Hintergrundinformationen für die Konzeption stecken und den Briefingnehmer ins Bild und auf Schiene setzen. Sinnvoll ist es außerdem, dem Briefingnehmer gleich am Tisch einen schriftlichen Ausdruck der Präsentation an die Hand zu geben, damit dieser sich in seinen anschließenden Fragen unmittelbar darauf beziehen kann. Lästig sind dagegen einleitende Präsentationen, die als hochglanzpolierte  Imageshows des Briefinggebers daherkommen und inhaltlich nur am Rande etwas mit der Kommunikationsaufgabe zu tun haben.  Sie stören die konzentrierte Arbeitsatmosphäre einer Briefingrunde.

Auch der Briefingnehmer greift im Briefinggespräch hin und wieder zum Instrument der Präsentation. Vor allem Agenturen rücken sich gern in einer kleinen einleitenden Präsentation ins richtige Licht. Falls die Agentur im Vorfeld des Briefings vom Kunden um eine Vorstellung gebeten wurde, geht das völlig in Ordnung, Es sollte aber dennoch kurz gehalten werden.  2 – 3 Minuten sind nach meiner Erfahrung völlig ausreichend. Unaufgefordert aus heiterem Himmel eine Agenturpräsentation an den Anfang des Briefings zu stellen, davon würde ich abraten. Auf mich wirkt so etwas unangenehm eitel. Man beweist sein Können nicht mit ein paar Selbstdarstellungsfolien, sondern mit einem souverän geführten Briefinggespräch. Zeigt, was ihr könnt!

26 April 2013

Regel der Konzeptentwicklung

By | 2017-07-15T15:53:48+00:00 April. 26th. 2013|Briefing und Analyse|

Die Analyse ist durch nichts zu ersetzen

„Was soll der ganze Recherche- und Analysekram? Das ist doch nur Zeitverschwendung! Wir hier im Unternehmen stecken alle tief im Thema und haben den totalen Überblick. Wir sollten uns die Analyse sparen und gleich in die Strategie einsteigen.“

Stopp, so geht das nicht. Innerhalb der Konzeptentwicklung  ist die Analyse unersetzlich. Gerade Kommunikationsverantwortliche in Unternehmen müssen sich immer darüber im Klaren sein, dass sich „tief im Thema stecken“ nicht mit „dem totale Überblick“ verträgt. Sie sollten die Analyse als Chance begreifen:

  • Die Analyse ist die beste Therapie gegen Tunnelblick und Scheuklappenmentalität im Unternehmen.  Man tritt weit zurück, nimmt eine neutrale Position ein und betrachtet in Ruhe die Faktenlage.
  • Die Analyse stellt sicher, dass alle Beteiligten im Unternehmen über den subjektiven Rand ihrer eigenen Erfahrungswerte hinausschauen und am Ende des Prozesses das gleiche Bild der Ist Situation vor Augen haben.
  • Die Analyse besteht im Kern aus dem Reduzieren und Hochverdichten einer komplexen Faktenlage. Zwar kennen die Beteiligten in der Regel alle Fakten, aber durch die Analyse bekommt ihr Bild wesentlich mehr Klarheit und Struktur. Nur so kann die anschließende Strategie gelingen.

14 Oktober 2012

Kluge Kommunikationskonzepte sind antiautoritär

By | 2017-09-08T15:10:53+00:00 Oktober. 14th. 2012|Briefing und Analyse|

Kluge Kommunikationskonzepte sind antiautoritär

Die Auftraggeber sind König. Was sie im Briefing vorgeben, das ist Befehl. Basta! So denkt manches Konzeptionsteam und entwickelt  ein Konzept ganz nach den Wünschen des Briefings.  Die Auftraggeber finden im Konzept alles haarklein wieder, was sie an großen und kleinen Vorgaben  im Briefinggespräch kundgegeben haben.  Nur was passiert, wenn falsche oder widersprüchliche Vorgaben das Konzept umzingeln, so dass kaum noch Gestaltungsspielraum für die Kommunikation bleibt?

Nein, kluge Konzepte müssen sich bisweilen in Ungehorsam üben. Sie nehmen die Briefingangaben nicht als Befehl, sondern befreien sich, entwickeln strategischen Weitblick, stellen das Gesagte auf den Prüfstand, beheben Fehler und beseitigten Widersprüche.  Kluge Konzepte sind strategisch und nicht opportunistisch ausgerichtet. Ihre Inhalte sind der Problemlösung und den Kommunikationszielen verpflichtet. Sie befreien aus Sackgassen und Umzingelungen und bringen die Kommunikation der Auftraggeber wieder auf einen geradlinigen Kurs. 

Allerdings darf man dabei eins nie vergessen: Wenn das Konzept aus guten Gründen vom vorgegebenen Kurs abweicht, dann müssen die Auftraggeber diese Gründe in einem Rebriefing frühzeitig erfahren . Wer die verantwortlichen Damen und Herren stattdessen erst mit einem fertig ausgearbeiteten Konzept vor vollendete Tatsachen stellt, der riskiert großen Ärger.

7 August 2012

Der Schrecken des Nachbriefings

By | 2017-09-08T15:14:24+00:00 August. 7th. 2012|Briefing und Analyse|

Nachbriefing: Das hat Folgen!

Die Zeit bleibt bekanntlich nie stehen. Und so kann es mitten im Konzeptionsprozess immer mal wieder passieren, dass sich bestimmende Parameter verändern. Zu unterscheiden sind:

  • Interne Veränderungen – Das konzeptbeauftragende Unternehmen überlegt es sich anders. Beispielsweise wird eine im Briefing definierte Zielsetzung nachträglich geändert. Oder die Kommunikationsobjekte werden überraschend um ein neues Produkt erweitert.
  • Externe Veränderungen – Draußen im Umfeld tut sich was, das die Konzeption tangiert.  Topaktuelle Marktdaten kündigen einen neuen Konkurrenten an. Oder ein neues Gesetz verschiebt die Kommunikationsvoraussetzungen.

In beiden Fällen darf der Auftraggeber nicht zögern und muss sofort laut „Nachbriefing!“ rufen. Im Gespräch oder in schriftlicher Form bringt er die Kommunikationsbeteiligten möglichst ohne Zeitverlust auf den aktuellen Kurs. Denn ein gutes Konzept bleibt immer auf der Höhe der Zeit, besser noch: ist der Zeit immer eine Idee voraus.

Für die Konzeptionsbeteiligten bedeutet das Nachbriefing in aller Regel Mehrarbeit. Im Extremfall kann sogar die gesamte bisherige Konzeptionsarbeit Makulatur sein. Deshalb sorgt der Ruf „Nachbriefing!“ auch fast automatisch für lange Gesichter. Nachbriefings sind unbeliebt, aber es führt kein Weg an ihnen vorbei.

11 Juli 2011

SWOT-Analyse

By | 2017-09-13T14:53:44+00:00 Juli. 11th. 2011|Briefing und Analyse|

SWOT: Nur Tatsachen zählen

Ich will noch einmal auf die Tatsachen zurückkommen, die im untenstehenden Blogbeitrag gleich im ersten Absatz in die vier SWOT-Felder eingeordnet werden. Tatsächlich ist es konzeptionsentscheidend, dass in einer SWOT nur handfeste, überprüfbare Tatsachen erfasst werden. Auf Nachfrage muss ich in der Lage sein, jeden Faktor der SWOT mit plausiblen Argumenten unter Beweis zu stellen.

Das versteht sich von selbst? Das sagen Sie, aber ich habe da schon ganz andere Erfahrungen gemacht. In manchen Unternehmen wird die Analyse der Stärken und Schwächen, der Chancen und Risiken von der eigenen Sicht der Dinge geprägt. In der SWOT spiegelt sich wieder, wie das Unternehmen sich und seine Umwelt sehen will. Und diese Sichtweisen haben oft mehr mit Wunschtraum und Deutung des Managements als mit Tatsachen zu tun. So wird die SWOT zu einer im Sinne der offiziellen Unternehmenssicht konstruierten Wirklichkeit.

Die realen Folgen für die Konzeption sind fatal, denn die verzogene Konstruktion bringt die Analyse in Schieflage und die darauf aufbauende Strategie ins Rutschen. Für einen Konzeptioner, der seine Sache gut machen will, gibt es in dieser Situation eigentlich nur eins: Er muss den Boden der Tatsachen mit aller Kraft verteidigen.

4 Juli 2011

SWOT, oh SWOT

By | 2017-09-13T14:55:16+00:00 Juli. 4th. 2011|Briefing und Analyse|

SWOT: Von Stärken und Fähigkeiten.

Das klassische Kreuz der SWOT-Analyse setzt sich bekanntlich aus vier Feldern zusammen: Stärken, Schwächen, Chancen, Risiken. Die in den Feldern einsortierten Tatsachen sind grundlegende Bausteine für die anschließende Strategie. Den Stärken-Bausteinen kommt dabei eine besondere Bedeutung zu; aus ihnen entwickeln sich später  in der Strategie z. B. die Positionierung oder die Botschaften.

In meinen Konzeptions-Workshops beim Kunden taufe ich „Stärken“ kurzerhand in „Fähigkeiten“ um. Das ist zwar nur ein simpler Wortwechsel, aber er löst bei den Workshop-Beteiligten auf Kundenseite völlig andere Assoziationen aus. Stärken werden eher als Bestätigung gesehen, Fähigkeiten  dagegen als Aufforderung zum Handeln. Jedem ist intuitiv klar, dass es darauf ankommt, die vorhandenen Fähigkeiten zu nutzen, sie in die strategische Mechanik möglichst vielversprechend einzusetzen und weiterzuentwickeln. Aus Bausteinen werden Schwungräder. Macht was draus! Je besser, je genialer die Fähigkeiten (vulgo: Stärken) ins strategische Spiel gebracht werden, desto mehr Durchsetzungskraft entwickelt die Kommunikation.